小心“没有华为的命,得了华为的病”(深度好文)

小心“没有华为的命,得了华为的病”(深度好文)

学习华为千万要慎重

2022华为考察|华为考察参访

学习华为千万要慎重

华为是100%民营的高科技企业,华为真正的决策人就是一个:任正非,这是华为能走到今天的基础。在华为,哪怕任正非决策失误了也得所有人一起扛,如果受不了可以离职,但是任何人不能挑战任正非的权威。

如果你是国企背景的高科技企业,包括科研院所转制成的企业,就别学华为了。这类企业从上到下的风格就是“畏惧决策”,遇事总要找一堆人“讨论研究”,上头还有一堆的婆婆(国资委、行业主管机关等)管着。这种企业有太多的利益和“面子”需要协调整合,等搞定那些事情,黄花菜都凉了。学华为?你造反啊!

如果你是100%民营企业,企业有绝对的控制人。那么:

如果你的企业是生产类的,或者销售类的,那就按照生产和销售类企业的管理方法运作就行了。生产和销售类的企业,利润率不会太高,很难支撑华为那种大开大合的变革。为啥华为人的工作都像玩命?待遇高呗!而华为员工的高待遇源自于通信行业的高利润率。包括神秘的“华为内部股”,之所以这个游戏能够继续下去,也是源自于通信行业的整体高利润。

如果你真的想学华为,那建议你先核算核算,如果现在就让你企业的员工待遇达到业内平均水平的1.2到1.5倍,让员工在迅猛的变革中承担足够的压力不至于流失,或者吸引业内优秀员工到你公司来工作,那倒是可以一试!

很多人问我如何学华为,我第一个问题就会反问他员工的待遇如何,员工待遇太低的企业,学谁都没有用。

找谁学?

现在书店里面关于华为的书很多,有些人没有在华为待过一天,仅仅只是靠一些道听途说的故事和“拷贝+粘贴”的功夫也敢出书,这样背景的人出的书你敢信吗?

有些人在华为工作了一段时间,实际上对很多东西也只是一知半解,只是知道一些流程、制度、规则的内容,但是也只是“知其然不知其所以然”。他只知道制度是这么规定的,但是不知道这个规定产生的原因,以及有哪些灵活变通的地方。他们以为把华为的内部PPT拿出来就能到处唬人,其实只要遇到几个实际问题就会露陷。

有的人在华为工作了8年以上,绩效也不错,做到了中层管理,也算经历过一些大风大浪,但是缺乏在其他企业(尤其是中小企业)工作的经验。这样的人容易出现“言必称华为”的情况,什么都是华为的好,很容易给人以“自大”和“不接地气”的感觉。其实对于绝大多数企业而言,无论经营情况如何,“存在即是合理”,不能够什么都是华为的好。

小心“没有华为的命,得了华为的病”(深度好文)

一个真正懂管理的人,绝不会“言必称XX”,因为他们知道行业不同,企业不同,老板的背景不同,很多东西不能生搬硬套。只有真正做过老板的人才会知道,很多企业经营上的决策,都是出于“那时那刻的不得已”的权宜之计,哪有绝对完美的制度设计呢!

当年华为请了一些专家顾问,他们在华为发展的关键阶段起到了独到的作用,甚至陪伴任正非走过了艰难的岁月,他们的所见所闻的确有很大的参考价值,对于了解当年华为的历程还是很有好处的,但是足球评论员毕竟不等于足球主教练。

所以,要想学华为,找到一个合适的“带盐人”很重要,否则会被带偏,得不偿失。

这个人不仅要懂华为,更要懂你的行业和企业,如果暂时找不到这样的人,那就优先考虑找懂行的人吧,千万不要迷信华为!

学什么?

你一个初创型的企业,就不要学现在的华为怎么牛逼了,赶快做好现金流,活下去才要紧!

认识几个90年代初进华为的“老司机”,他们说当年的华为跟其他那些不起眼的小公司没啥区别,什么赚钱做什么,那些倒买倒卖的事情没少干。当然,和其他小公司所不同的是,华为牛逼的地方就在于敢把赚到的利润都投入到研发当中去,真的鼓捣出了自己的产品,但是……这种玩法真的是九死一生,极难复制的!

假设经过一年的极其辛苦的工作,你们公司今年真的赚到钱了,你对那些等着发年终奖的员工说“今年年终奖不多,利润都投入到新产品研发了,至于能否赚回来,还得明年大家继续努力”。不仅如此,你甚至还要大家继续凑钱投入到公司来做开发和运营,而且前途未卜。如果你能做到这点,而公司还没有散架,那恭喜你,中大奖了!

怎么学?

如果你现在的企业有几十号人,就应该看看华为几十号人的时候是怎么干的;

如果你现在的企业有几百号人,就应该看看华为几百号人的时候是怎么干的;

如果你现在的企业有几千号人,就应该看看华为几千号人的时候是怎么干的;

如果你现在的企业有几万号人,你就……stop!如果你的企业真的有几万号人了,你还是走自己的路吧。

如果你的企业只有几十号人,却去问一个在华为有十万人的时候进华为的员工“企业制度流程应该怎么建”,他很可能会拿一堆的模板、报表、流程、制度来跟你“布道”。你除了觉得“华为真牛逼”之外,实际用途也不大。

实际上,很多行业并不需要那么大的企业的,做一个有核心竞争力的“小而美”的企业也是蛮不错的选择,根本无需做那么大!比如在德国,很多家族企业有上百年甚至数百年的历史,企业规模也就是几十上百人,但是却能做出全世界最顶尖的产品。

有的企业不过百十号人,就想学华为的IPD管理;有的企业还没有活过生死线,就想学华为的企业文化建设;有的企业的市场部员工来源很复杂,却想学华为的市场部的“狼狈”管理模式……这些都是no zuo no die!

其实华为没啥秘密,只是实践了商业的本质

我们认为与其研究华为,还不如研究商业的本质,而这些商业的本质其实是很简单的 。

华为只是通过制度建设和组织建设,让十几万人都围绕商业的本质努力奋斗。比如:

为客户服务

尽管任教主反复的说“为客户服务”,但是实际上很多人还是没有听懂这句话的意思,尤其是这几年移动互联网的兴起,很多人都去关注“用户”而非“客户”。

客户是谁?愿意花钱买我产品的人。

换言之,如果你不花钱买我的产品,你就不是我客户;

如果你不是我客户,我就不会为你服务;

毕竟企业的资源是有限的,只能花在最能产生效益的地方。

投资人有钱,政府也有钱,很多土豪也有钱,

但是,只要他们不买我的产品,或者对于帮我卖产品起不到帮助,

他就不是我的客户,

所以就不用花太多心思为他们服务!

很多玩互联网的总是通过免费甚至补贴的模式“把用户量做起来”,但是用户量起来之后,要么用户粘度不高,要么从免费用户向付费用户转换难度很大,最终还是竹篮打水一场空。(想想做各类上门洗车、上门家政等O2O项目吧)

与其等到烧完钱再哭爹喊娘,不如一开始就不做这类项目。

华为的做法很简单,就是赔本的买卖我不做,客户不愿意付费买单的需求就是伪需求,宁愿不做也不能乱烧钱。

不让雷锋吃亏

“不让雷锋吃亏”,刚开始我是不信的,现在我信了,而且深信不疑!

之所以刚开始不信,是因为没有搞懂这句话背后的意思。

谁是雷锋?当然是吃苦在前、享受在后的人!当然是不怕吃亏的人!

换言之,如果你总是怕吃亏,你就不是雷锋,你就有可能会吃大亏。

当年华为打击竞争对手,高薪从对手挖人,企业内部产生了很严重的“薪酬倒挂”的情况。

在华为工作3年的师傅,月薪不过6K,配一点股票

从对手挖过来的工作1年的徒弟,月薪12K,股票更多;

徒弟无论是工作经验还是能力都比师傅差很多,

待遇和股票却是师傅的DOUBLE!

而师傅还得带着徒弟干,徒弟不会的还得耐心教!

有的人从华为跳槽去竞争对手那里,过个2年又跳回来,薪酬比留在华为一直干的同事高出不少,让那些老同事那个憋屈!

但是,随着华为把竞争对手逐个收拾干净,后面通过的几次大的薪酬调整,那些留在华为一直干的“雷锋”,最终还是尝到了甜头,而且是大大的甜头!

再就是华为的外派和激励政策,越是艰苦的地方补助越高,越是一线的收入越高,越是公司的战略发展方向收入越高。

在华为,基本不用羡慕那些去“收入高”的地方工作的同事,因为那些艰苦的地方,只要你申请就会有机会去,那种“拿命换钱”的工作不是人人都能干的。

初期在非洲拓展市场的同事,由于长期没有人说话,连找个说英语的人都很难,有些人甚至都出现了语言功能退化的情况;在南美工作的一些同事都经历过被人用枪指着头(抢劫);在海外遭遇的各种疟疾、传染病、缺水、缺电等情况层出不穷,绝不是在办公室加加班就能克服的困难。他们不拿高薪,天理难容!

胜则举杯相庆,败则拼死相救

这句话很多人都听说过,但是只有身临其境的人才知道组织的战斗力有多强!

所谓“胜则举杯相庆”,就是说打赢了要请大家喝酒吃肉;

所谓“败则拼死相救”,就是说遇到事情大家一起扛。

新员工刚到部门工作,哪有不犯错的呢,就算是老员工也会偶尔出错。

我们可以为一个同事犯的错误,全员通宵加班帮忙修正,保证第二天他能按时交货!

而绝不会说“这是他的事情,与我无关”。

当时我本人就得到过部门老同事类似的帮助,事后除了感激之外,我最想做的就是把这种风格传递下去,毫无保留的帮助其他的同事。

华为内部很少有那种“教会学生,饿死师傅”的心态,团队内部的分享氛围非常好。有几个高手经常会写一些项目操作的心得给全部门的人分享,极少藏着掖着。在这种团队里面工作,人的成长真的是非常快。

关于“华为的病”和治病秘诀

所谓“华为的病”,就是脱离了商业的本质,内耗严重,变成官僚习气严重的“大企业”。其实“华为的病”一直都有,而且几乎每一个企业身上都会有。很多组织之所以人浮于事、内耗严重,有一个很重要的原因就是“闲”。如果每个人都背着任务忙得不得了,谁还会去管那些细枝末节的小事呢?华为所做的一切都是在和自己的“病”做斗争,华为“治病”的法宝就是不断的拓展新领域。

所谓“一山不容二虎”,但华为有十几万如狼似虎的员工,这种情况下如何避免大规模的内耗呢?华为的办法就是不断的向外进行拓展。国内市场份额足够大了就做海外市场,运营商的市场份额大了就做行业市场,通信设备的市场份额大了就做手机和终端市场……企业需要有足够的战略野心,把内部的“洪荒之力”用于向外拓展,因为一旦停止向外拓展了就很可能会变成内耗。

小心“没有华为的命,得了华为的病”(深度好文)

其实,华为如此,任何企业都是如此。那些发展迅猛的企业,往往内耗就相对较少,而且人际关系简单;而那些长期发展缓慢、看似“无欲无求”的企业,往往内耗更严重。

延伸阅读

华为十大内耗反思

体制内存在的各种各样的问题,从普遍人性角度出发,在体制外的大公司、大机构也会有类似的存在。

我曾建议过朋友,中国不是美国,也不是20世纪末21世纪初的那个淘金时代,尽量不要毕业就创业,一定要先进入体制内外的大机构、大公司真正历练几年。

为什么?

抛开在大平台积累的那些资源不讲,最重要的是:中国的人情观念太浓厚了,做事首先需要学会做人,在人际复杂的大平台历练几年,对创业、带团队有百利无一害。

无论是体制内部委还是体制外的BAT、联想华为等等,这种大平台都很讲面子的,所以很少会有大平台系统性的公开反省自己存在的内部黑幕。

而华为,竟然做到了。

因此,下面这篇登载在华为内刊上的文章显得弥足珍贵。

无论你在体制内外,研究一下华为的十大“内耗”问题,都是极好的。

华为十大内耗问题浅析

最近和很多中基层优秀人才交流,面对复杂低效的现状,普遍有种无力感。本人从以前意气风发也逐步冷却和平静下来,希望能通过发发牢骚,浇下心中的块垒,也能稍微发泄下大家的郁闷心情。这里就不讨论外部环境中的汇率上升和通货膨胀问题,只从公司内部问题分析入手。

关于内部问题,相信经过这次调薪事件,也应该能感受出点味道来了。本人和华为各阶层,下至贩夫走卒,上至皇亲贵胄都有着广泛的接触,也经历过很多领域和业务,相信视角也并非只是管中窥豹。同时也希望本文不至于引起普遍的反感,或者带来“不能生鸡蛋,凭什么评价鸡蛋”之类的指责。

1

无比厚重的部门墙

一般产品出了问题,我们都是互相推卸责任,经常最后发现谁的责任都不是。要么是客户没操作好,要么是环境不匹配。通信产品非常复杂,结合部门模糊地带也很多,推卸掉责任还是很容易的。好比当初三聚氰胺的笑话,厂家说牛奶出了问题是因为奶贩子,奶贩子说是因为奶牛,奶牛说是草的问题,草说是草他妈出了问题……。

还有就是内部协调起来特别困难,如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目,很难调动得了资源。我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作,希望协作中能给自己组织带来好绩效,当自己部门要协作外部门时,就开始推三阻四了。这种自私的假协作最终带来内外都不协作。所以整个华为都在做布郎运动,这种运动对大企业来说是灾难性的。

不恰当的局部考核是导致类似现象的重要原因之一,而且考核差距过大也强化了这种冲动。所有人都关注自己是不是能获得高绩效,没人关注组织是否能成功。虽然两年前把考核从三个月一次改成了六个月一次,还是没学到别人的精髓。六个月一次不是仅仅为了拉长周期,还希望能借此弱化过密的考核,强化大家对全局的关注。

不恰当的考核不仅会伤害整体,也容易导致过度关注短期利益。比如大家都不关注项目或组织最终是否成功,只关注短期内能看得见的收益,只要眼下不出问题,以后就没人管了。就算我们把以后网上的表现也作为考核对象,但因为时间相对较长,对眼下的约束也是有限的。

如果是生产线女工,完全可以每天计件考核。产品越复杂,考核越需要把握好尺度。我们试图通过考核掌控一切,生怕考核弱化导致大家都不干事。可当我们把考核设计得十分严密时,大家是都很忙了,都有事干了,但都忙的不是正事。

当所有人都不把企业放心上的时候,考核只能沦为互相欺骗的幌子、强化布郎运动的搅拌机。考核的尺度和范围十分重要,片面希望考核解决一切问题也是不切实际的。考核工具要能和核心价值观、人员成熟度、管理水平等匹配起来应用才有可能发挥好的作用。

2

肛泰式(膏药式)管控体系

先看些常见的现象:上级说减少会议,于是有用没用的会议都不让开了。领导说转测试三次不通过开发代表下岗,于是再也没有转测试不通过的了。发文说质量和进度冲突时质量要第一,于是就有人在项目可以GA了还故意拖几天,这样就显得更重视质量了。

当出现这些做假现象时,上级一般都认为是因为大家能力太差,监控措施不到位,反正都是员工的错,都是别人的错。于是为了避免做假,又设定更复杂的管控措施,增加复杂的监控组织。于是组织越来越复杂,干活的越来越少,效率越来越低下。退一万步说就算真是员工能力不行,也应该设计适配员工能力的组织管理方式,或者去对员工培养,应该通过疏而不是堵的方式解决问题。

这就是我们现在的组织现状,谁都搞不清楚我们下一个部门叫什么名字,也说不清楚我们现在到底有哪些组织。业界平均投入实际价值工作的人员一般在95%左右,我司据说在70%以下,30%以上的人干的都是不增值的工作。到处都很忙,也到处是“闲人”。用句曾经下属的话来说,和尚很少,菩萨太多。

还有个现象就是调查或评估发现了一些问题,于是假模假样地分析下根因,稀里糊涂研讨来研讨去,于是就头痛医头地设置组织开展措施了。年年都有TOP N,年年都持续改进,但问题却从来没见彻底解决过,这些问题也很少见有变化过。神马都是浮云,一切都是假把式。

领导从来都觉得自己是正确的,下面做不好是因为他们执行不到位。而不去思考为什么所有人都执行不好,会不会是因为自己缺乏一线的深入分析或缺乏和实际业务的结合体验,是不是自己制定的规则有问题。华为四大禁之一就是禁止没有实际业务经验的去做流程优化和组织变革工作,大家看看我们有多少是符合要求的。就算从事过具体业务,那也是很多年前的事了。

我们依然停留在19世纪的管理模式中,总希望通过条条框框这种表象的东西解决系统问题,试图把管理简单化表面化。对于复杂知识型劳动,贴膏药式管控管理是解决不了问题的,因为背后的自由度太大了,太复杂了。真正合理的方法一是搭建平台激发员工,二是建立针对组织级的健康审视,一种对管理和氛围的促进方法,而不是现在对一些容易被欺骗的指标的审视。

3

不尊重员工的以自我为中心

世界级企业以员工为本,他们把企业的发展和员工的发展统一起来。他们懂得,企业的持续发展体现为员工能力的持续,所以他们特别强调所谓的预期管理,即通过投资员工的未来,公司获得自己的未来。

我们的企业存在的问题就是只注重短期效果,注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。管理者和员工之间的关系大多是典型的“绩效导向”,就是“你给我赚更多的钱,我就给你发更多的钱”,”你不给我赚钱,你就可以走人了”。

创新型知识型企业员工是最重要的生产资料,我们对待生产资料缺乏敬畏之心,也缺乏共同成长的愿景,导致我们的离职率很高,忠诚度低下。当领袖说我们要采用赛马文化时,我们甚至连培训都不敢用了,即使偷偷培训也要说是研讨。

而且很多动作缺乏真诚的沟通,都是一种居高临下的态势,一种老子训儿子的口吻。本来相同的问题,经过我们传递出来的信息大多获得的都是抵触性的反馈。这也导致了员工和企业不能站在一条船上,过一天算一天。

其实华为作为民营企业的翘楚,是具有吸引大家的先天优势的,一大批厌恶国家垄断型研究体系、厌恶外企的优秀人才,对华为充满了热爱,也有很多人抛弃高福利低劳动强度的垄断企业和研究所来到曾经热情洋溢的华为。所以只要我们能按部就班地做,虚心真诚地对待大家,是可以留住很多人才的。但我们在人才的管理上落后别人一个时代,当大家都在为尊重人、激发人、培养人努力奋斗时,我们还在把员工当敌人看,当机器管。

4

“视上为爹”的官僚主义

我们经常看到,为了完成给上级一个汇报胶片,一大帮人持续钻研两三个月,胶片改了20几个版本,一张照片要翻来覆去地考量。为了满足上级的一次参观,把本来做实验用的地方用来做展台,购买大量不增值的东西。真是为了博妃子一笑,不惜大动干戈。

这些会议和胶片把管理者的时间全部覆盖了,很少有人能有时间去思考如何提升组织、提升质量。这里一部分是主动去迎合上级,也有部分是不得不迎合上级。楚王好细腰,宫中多饿死,上行下效也是难免的。

当所有的利益都来源于上级领导评价的时候,官僚主义是不可避免的,奢望通过什么减少简化来解决问题更是痴人说梦。只有解决了对主管的评价问题,才有可能解决汇报和会议问题,只有建立起真正能体现主管价值的评价体系,主管才有可能聚焦在核心业务上。公司一旦大了,问题怎么就这么多呢?

5

令人作呕的马屁文化

一决策机构参谋对着领导的材料说,这哪里有什么问题啊,简直太伟大了。看这马屁拍的,太没水准了。马屁文化从管理层泛滥开去,弥漫整个公司,虽然下面不这么肉麻,也都不愿意去戳破这层窗户纸。这直接导致信息失真,试点没有不成功的,要求没有达不到的。

凡是领导说的都是正确的,凡是领导支持的大家都需要支持。无人愿意去忤逆领导的意愿,无人愿意和领导深入讨论问题,上上下下一片祥和之声,敢于直言的更是寥若晨星。历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。这些”正确”和”成功”最后就导致不可收场,十分难堪。

马屁文化一方面来源于上行下效,一方面也来源于过于刚性的执行力。大树底下寸草不生,大树虽然多次表示征言纳贤,也只不过象征性表示下罢了。

马屁文化也与华为的组织生态有关系,因为组织设计问题资源调动困难,成长起来的管理者大多都是简单粗暴的推动力强型,简单粗暴带来的结果就是对上唯唯诺诺,对下吹胡子瞪眼睛,缺乏真正能认真思考,梳理业务的人。

马屁文化导致机体缺乏自我免疫机能,从上到下都是一条裤子,当裤子非常完美时可能还能正确前行。但裤子一旦破了,露出屁股丢人也是难免的,因为没人敢去跟上级说,你的裤子破了,大家都睁一只眼闭一只眼。组织的健康成长既需要民主,也需要集中,民主是为了集思广益,集中是为了提高执行。我们没有真民主,最后导致都是假集中。

6

权利和责任割裂的业务设计

我们的开发部门现在面临巨大的压力,很多部门经常加班到深夜十二点,大量员工离职,用领导的话来说,几乎是再造了一个腾讯。可笑的是居然有一些部门主管夸自己部门的人热情洋溢,每天自愿加班到深夜,真的是昧着良心说瞎话。

当你把业务部门和开发部门割裂开来的时候,很容易带来前后方的冲突。开发部门负责提供炮弹,负责质量问题,承担的是责任;业务部门有开疆破土,呼唤炮火的权利,却不承担后面对资源负责的责任。这导致业务部门或营销只会大量地去提需求,最后导致开发部门累的要死。

为了让开发不要过度加班,能筛选需求获得真正的价值。于是就提出开发和业务分权制衡,希望开发部门和业务部门能对着干,敢于对前方需求提反对意见。看起来是解决问题了。但还是解决不了根本问题,因为开发和前方的平衡将带来大量的扯皮,最终不仅丧失价值需求,还会使效率大大降低。就好比治疗吃饭会噎着问题一样,我们不是通过把饭嚼碎解决问题,而是希望通过不吃饭来解决问题的。

因为这里缺乏一个真正的责权一体的组织,缺乏一个能平衡前方和后方的真正责任人,或者说业务部门的责权分离导致了这个结果。如果有个责任人,自己能去平衡需求和后端的资源,他自然会去考虑如何才能使资源最大化,自然会在需求和价值间平衡。我们现在的业务设计就比较混乱,业务和开发抢权,项目和资源抢权,缺乏一个真正的契约化客户化组织,必然导致一笔大糊涂账。

人都是趋利的动物,组织的设计更要十分精细,能深入到人的内心实际需求,而不是按下葫芦飘起瓢的胡乱指挥。而且这些关于人的行为规律的东西十分复杂,更多地靠人的感受和领悟。如果对人没有深刻的理解,是很难搞清楚究竟该如何设计的。我们以前过多地依赖技术和战略成功,当我们突然走向精细化时,就有点慌不择路了。

7

集权而低效的组织设计

有客户反馈,华为响应及时性比以前欠缺,及时性慢。有客户抱怨,华为内部流程僵化,过于教条,没有以前灵活。还有客户问,你们能帮忙把这个电缆换了么,我们回答是当然可以,不过需要在七个月以后。以前都是内部员工在喊,现在外面的声音也逐步强大起来了。

企业大了后很容易带来一个问题就是效率低下,组织复杂,这也被管理界称为大企业病。世界500强为了避免类似的组织累赘,往往会采用事业部形式,就是把组织分成若干个小组织,让小组织自己承担盈亏。通过完整团队的运作,进行短链条的管理和交付。

我们则执行的是长链条的管理和交付,市场和开发属于不同的体系,市场不把开发当人,开发则觉得市场没技术,出了问题就互相推委。有时为了完成个产品的某个牵涉大特征的优化,大体系的纠葛十分严重,直接导致效率十分低下,简直令人惊诧。

反应慢一是管理水平的问题,和我们的组织设计也有很大关系,组织运作的链条太长,必然带来高昂的沟通和协调成本,这些沟通和协调的阻力会大大降低效率。可能光从流程上看没什么问题,但我们忽略了流程运作过程中的路径成本。中兴06年前采用的是事业部形式,然后改成集权形式,后来又改成了事业部的形式,现在看来还是有些进步的。

8

挂在墙上的核心价值观

核心价值观是支撑企业成功的潜在力量,是支撑人奋斗的内驱力,也有着巨大效用。制度和考核不可能把所有问题都细致入微地搞清楚,核心价值观却弥补了这些空白。这好比法律和道德的关系,法律再完美也需要道德的约束,这样社会才能良性互动。

IBM顾问说,核心价值观不是写在墙上的口号,而是一种提倡并能获得认可的行为,比如协同创新等。只有做了这些工作的人获得认可,这种行为才会广泛流传。就是说核心价值观要有反馈机制,要有利益牵引。

我们一方面号召大家要实践核心价值观,一方面缺乏有效的动作和价值支撑,最后导致流于形式。比如团结进取等,虽然每次PBC沟通都会拿出来晾晾,但缺乏有效的解读和利益的支撑,加上局部化利益的考核导向,也使这一切流于形式,非但没能促进企业进步,还浪费了公司的人力物力。大企业的竞争靠价值观,我们这价值观显然是没什么竞争力的。

9

言必称马列的教条主义

我们在汇报材料或宣讲时,口头禅都是IBM如何、爱立信如何,或者某领导如何。领导看到大家材料也是问这是不是书上写的,有什么出处没,从来不会问我们是怎么样的。大家觉得只要是进口的就是优秀的,只要是书上的就是可以应用的。这一方面说明大家过分迷信洋人,一方面说明心里没底,或者说对组织什么都不懂,只能生搬硬套。

当年红军盘踞井冈山,共产国际派了李德博古做军事顾问指导红军,顾问们靠着在苏联成功的经验,在中国制定了阵地战、城市战等不切实际的指挥方式,最后导致红军惨败不得不万里长征,红军从长征前十来万人迅速降低到两万人左右。

借鉴西方的先进理论可以,但不能完全无条件地照搬。管理是社会科学而不是自然科学,自然科学就是那些基本技术和理论,抄起来容易些,社会科学则牵涉广泛且深入得多。连德鲁克都说,希望中国企业能在自己国情基础上摸索出适合自己的管理方法,而不是教条的照抄。日本企业在成长的同时能成长出国分正义,盛田昭夫,华为能成长出谁来,林志玲么?

10

夜郎自大的阿Q精神

我们祖上曾经说过,祖宗成法已经打了这么多胜仗,我们的领袖是英明的,我们还是就这么办吧。公司上下充斥着这样一种盲目自信精神,尤其在领导层。总觉得祖宗厉害过,以后还是厉害的,有时甚至谈到中兴时都有种品种的优良感来。于是我们着手总结造钟而不仅仅是报时,就这水平,又能总结出个啥呢。

一切都是在变化的,彼时的成功不能证明此时的成功,更不能证明未来的成功。如果曾经成功过就一直成功,大清朝的辫子军也会源远流长。大家不去寻找成功的真正原因,辨析哪些才是我们的真正竞争力,躺在各种原因带来的历史功劳薄上,叼着大烟,幻想着自己未来美好生活,十分荒唐。当我们在快速发展时,很多矛盾都被掩盖了,一旦增速下降甚至减速,矛盾很容易就激化了。

有时候我甚至觉得,华为需要一场大的挫折,否则永远不可能有进步的勇气和发自内心的改善。或者说华为一场大的挫折是无可避免的,因为无人能阻止得了这个巨大的惯性。

这就好比2012的大灾难,人类过度消费导致环境的超载,因为利益的原因,任何哥本哈根会议都无法达成一致,也是阻止不了灾难的到来的。一场大的灾难可能是洗涤过去,重新开始的唯一机会。你看2012后的天空是多么的明朗啊。

原创文章,作者:afeng135,如若转载,请注明出处:https://www.wegosn.com/6426.html

发表评论

您的电子邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注